前言
很多企业突然发现自己有些穷途末路了：不是陷入价格竞争泥淖，就是被领先者全维度压制，或者在大变革面前呆若木鸡……
你有没有想过，这或许跟你在赛道问题上的认知空洞有着很大的关联。
01两位大咖之争
年9月14日，百度李彦宏在“中美经贸论坛”上提出“弯道超车”理论。
年4月1日，马云在“中国IT领袖峰会上”上指出：“我不相信弯道超车，基本上是十超九翻，我们应该换道超车。”
两位大咖口中的“道”，其实并非同一个概念。
李彦宏说的“弯道”，指的是在同一赛道下，竞争者们共同面临的危机和困境（包括严苛政策、黑天鹅、需求变化、市场萎缩等）。面对危机和困境，大部分企业会本能地选择稳健策略，或减速或紧缩。这个时候，如果落后企业如果能采取为市场提供不一样的价值、赋能团队、加强渠道争夺、加大市场营销力度、打开融资通道等手段，甚至是把握对手的失误，就有可能一举超越领先者。比如说美的空调通过年（面临原材料涨价）和今年上半年（面临疫情）的努力，业绩一举反超格力。
而马校长说的“换道超车”，这个“道”指的是赛道。指的是优秀的后进企业更换之前的赛道，利用消费升级带来的新商机、技术创新带来的蓝海、联姻资本迸发的能量等机遇和手段，最终超越领先者。
长虹电视曾是国产电视机的老大，市场份额一度超过30%。却被创维、康佳、TCL、海尔、海信等品牌换道液晶电视而超越。
我们应该在不改变赛道的情况下，把握弯道超车机会呢？还是战略转移，力争换道超车？
要回答这个的问题，我们先来了解一下“赛道”。
02MBA也没说清楚的“赛道”
商业上所谓的赛道，在MBA课程中是没说清楚的。
什么是赛道呢？
加入你雄赳赳去参加一场运动会，首先要明确的是自己要参加哪一项比赛，是男子铅球呢，还是女子米？这个具体的比赛项目就是赛道。虽然一百米项目是田径之王，但任何不起眼的小项目，都能成就你的冠军梦。
赛道可以理解成某个行业或者产业。比如说电视机行业、服装行业、房地产行业和汽车行业。
优秀的赛道，更容易诞生伟大的企业。比如说最近海天味业市值超越中石化，一瓶酱油居然干过了一桶石油。逻辑是什么？
答：因为海天所属的调味品行业，属于大消费行业，重复消费多，体量巨大，平均下来的营销成本也并不高。大消费赛道的王者，价值必然扶摇直上。
区块链、半导体芯片、无人驾驶和人工智能，这些属于要改变人类未来生活的伟大赛道，这些面向未来的万亿级的伟大赛道，必然产生伟大的企业。
同时，就某个行业而言，赛道也可以理解为行业内的细分领域。比如说地产行业中的商业地产、工业地产、旅游地产、养老地产；汽车行业的燃油汽车、电动车、燃动混合车、无人驾驶汽车等等。
值得注意的是，在某个细分领域赛道里，有可能市场空间很大，赛道很宽，但竞争过于激烈，锅里有饭你却抢不到；也有可能某个细分领域空间很小，赛道虽然过窄，但它属于利基市场，你有很大机会成为隐形冠军。
以上是常规意义上的赛道划分方法，个人觉得这种划分方法，没有触及商业的本质。接下来，我想通过分析茶叶行业14家代表性企业的赛道，来谈谈赛道划分的高阶方法。
04茶叶行业的特点
茶叶的成分有儿茶素、胆甾烯酮、咖啡碱、肌醇、叶酸、泛酸等，喝茶有益健康。
中国被称为茶叶的故乡。早在多年前，生活在浙江余姚田螺山一带的先民就开始植茶树。茶叶最早被当做祭品使用，春秋后期始用于菜食，西汉中期发展为药用，西汉后期发展为宫廷饮料，到西晋时期方普及到民间。
年中国茶叶产量和销售额接近亿，占据全球半壁江山。
从商业的角度看，中国茶业行业有六大特点——
（1）品类繁多，产区分散中国茶叶的品类特别繁多，有绿茶、白茶、黄茶、乌龙茶、红茶和黑茶六大基本品类，每个基本品类下面又有很多的细分品类，比如绿茶就有西湖龙井、碧螺春、信阳毛尖、黄山毛峰等十多种名茶，产地散布在十多个省份。全国茶叶产区有上千个县市。
（2）市场集中度低很多茶叶品类带有鲜明的地区特色，都有自己的分类标准和标准体系。不同品类茶叶的产销有明显的地域区隔，一般很难走出辐射区域，遑论布局全国了。
茶业领域有“六万茶企抵不过一个立顿”的说法，一个亿体量的古老行业里共生着数万家企业，堪称世界商业奇观。6万余家茶企中，总资产超过10亿元的企业仅6家，几家头部企业加起来的市占率也不超过2%。
（3）有名茶，无名牌中国茶叶更多以“产地+品类”的方式为人熟知，例如西湖龙井、云南普洱、黄山毛峰。名烟、名酒的知名品牌璀璨，茶叶虽有名茶，却无知名品牌。
（4）同质化严重，缺少领导性企业茶业领域产能过剩，效率低下；茶企商业模式僵化，或偏安一隅经营某单一品类，或缺乏现代零售渠道做支撑；缺乏统一的全国性的优质资源配置与互动；大部分茶业没有实现工业化和标准化生产；……因此，茶业一直缺乏领导性品牌和世界级品牌。
（5）价格不透明且混乱茶业的价值链条冗长，定价体系混乱。部分茶叶在民间甚至形成了独特的“资本市场”，暴涨暴跌。
（6）饮茶程序复杂，制约普及推广茶叶有很强的文化属性，复杂的饮用程序使其难以吸引年轻客户，新的饮茶消费习惯尚未形成，制约了市场的进一步普及。
05比惨的港股茶企
天福茗茶（.HK）年9月在香港主板上市。但是上市后业绩却不咋地，年营收17.53亿元，年营收17.97亿元。
八年间业绩原地踏步，怎么看都有点磕碜。但让你意想不到的是，它居然还是所有港股茶企中表现最好的宝宝。
信阳毛尖（.HK）年7月，中国天化工更名为信阳毛尖涉足茶叶业务。年下半年，信阳毛尖收入1.5亿港元，亏损.8万港元。年初，信阳毛尖决定退出茶业领域，转型别的业务。
龙润茶（.HK）年5月18日借壳登陆香港主板，号称中国茶叶第一股。在停牌两年多之后，于年9月9日被港交所强制退市除牌。年营收.56万元，亏损.96万元，惨不忍睹。
没有最惨，只有更惨。
坪山茶业连续巨亏10年，股价跌成仙股。年底无厘头更名为区块链集团（.HK），试图蹭热点咸鱼翻身。年11月19日被香港高等法院颁令清盘；年6月，被港交所取消上市地位。
那些年靠运气赚的钱，最终都靠实力亏了出去。
我们不妨从赛道的角度，去看看问题之所在——
有的港股茶企，在品牌定位和用户定位上过于发散，什么茶品类都卖，什么价位的茶都卖，什么周边产品都卖，这种百货商店式的赛道选择，在市场越来越细分情况下，注定无法与细分品类优秀对手抗衡。
有的港股茶企则进入一个很窄小的品类市场，赛道的宽度不够，再加上经营能力不足，无论是短期看还是长期看，都无法满足资本市场的增长要求。
有的港股茶企所选择的赛道，对旅游业和直销平台依赖性大，一旦地方政府加强监管，便一败涂地。
有的港股茶企完全没有行业驾驭能力，赛道变化频繁，病急乱投医，胡乱收购，现金流被掏空，背负上高昂的借贷包袱。
06两家拟上市茶企
喝杯茶压压惊，我们再来看两家上半年提交IPO申请的茶企。
7月3日，中国证监会近日同时发布中茶股份和澜沧古茶两家茶企的招股书。
中茶股份前身是年11月成立的中国茶业公司。定位于全品类、一体化运营的品牌茶消费品公司，但其主攻的重点是普洱与乌龙茶（营收占比超过50%）。
年营收16.28亿元、利润1.66亿元，根正苗红，背靠央企，市占率却不到1%。且规模虽逐年增长，净利率却逐年下滑。
中茶股份此番提交IPO申请，拟募集资金5.4亿元，主要用于云南普洱茶产能建设与营销网络和品牌建设项目。
澜沧古茶年营收仅3.8亿元的“澜沧古茶”，此番提交IPO申请，拟募资6.28亿元（居然超过中茶股份，不是一般的心狠）。
从公司招股书来看，尽管澜沧古茶近三年业绩稳定增长，但在产品持续大幅提价的背景下，产销率及产能利用率均出现下滑，业绩增速也出现大幅放缓迹象。此外，公司存货金额激增，流动性压力凸显，短期偿债能力明显偏弱。
中茶股份的赛道有点类似天福茗茶，在同样平庸的赛道上，它有能力表现得更好么？
澜沧古茶主营产品单一而小众，赛道颇有点像信阳毛尖，选择如此窄的赛道，未来发展空间可想而知。大隐想问的是，这几年明显依赖茶叶涨价生成的利润表，未来还会可靠么？真以为自己是茅台？会不会重蹈信阳毛尖的覆辙？
上面提到的四家上市茶企和两家准上市茶企，其中前四家是一家比一家惨，绝大部分首先是因为在赛道选择上有重大问题，导致一错再错；而后两家，从赛道选择的角度来看，前景也不乐观。
再沉寂的黑夜，总会有微光闪现。下集大隐要介绍的两家茶企，成立皆仅四年，由于在赛道的选择上有独到的理解，后来居上，成为茶业新格局的希望之光。
首先登场的同学，上集留言区很多群众都猜到过，正是大名鼎鼎的网红——小罐茶。
07小罐茶：外行人的越境奇袭
从背背佳、好记星、E人E本、手机，一路杀过来，商战大师杜国楹先生筹备了四年，第五次出手选择的赛道是茶业，立志打造世界级的现代中国茶品牌。
杜大师雄风依旧，他的小罐茶在年推出产品，到年营收就超过了20亿元，号称“中国茶叶品牌零售额第一名”。
20亿这道线，与新中国同岁的老爷爷中茶股份，以及上市整九年的大叔天福茗茶，使出浑身解数都没有触及过。
一个前面还在卖手机的外行，越境奇袭，给7万家茶企老板结结实实地上了一课！很多茶业届的吃瓜群众，不由自主向杜大师献出自己宝贵的膝盖。
关于小罐茶，在杜大师的嘴中，几乎就是脚踏祥云的天使，搞定了很多万恶的痛点，唤醒了沉睡百年的痒点，群众不喝都不行。
在大隐看来，小罐茶另类的地方有三个。
第一，精准的客户定位
不像前面提到的某些茶企，铆足劲想向所有人卖茶卖壶卖杯子，最后把自己鼓捣成了十八流的百货商店。
小罐茶瞄准的人群，绝不是茶虫或喝白开水都嫌贵的人，而是中高端送礼者（含单位）和中高收入装逼者。小罐茶从产品逼格到宣传造势，无一不用猫爪瞄准他们心口，日夜撩拨。
第二，打造超级产品
茶叶具有极强的文化属性，小罐茶将产品的品类锁定在拥趸众多的普洱、大红袍、西湖龙井、铁观音等八大名茶。
如果仅仅只是走到这一步，小罐茶与天福、中茶何异乎？
杜大师岂是等闲蓬蒿人，他一网打尽八位国宝级制茶大师前来助阵！小罐茶先是渲染为“大师手工制茶”，后来在一片敲打计算器的质疑声中，调整为是“代表大师技艺的作品，并非大师手工去炒茶”。
即便是这样，也已经足够了！
在遍地打着老祖宗名茶幡旗的平庸产品堆中，一个“名茶+原产地+8位大师”的超级产品就这样冉冉升起了！
第三，极度包装，极致营销
小罐茶的小铝罐号称是日本某设计大师的作品，配以极致的撕膜体验和充氮保存工艺；加盟店店面设计则请的是苹果体验店设计师。
在宣传推广层面，围绕中高端人群，小罐茶刻意选择那些高端化的传统媒介：央视和各卫视（黄金时段），机场户外，飞机、高铁杂志等，狂轰滥炸，狼烟滚滚，焦土一片。
写到这里，我们来小结一下。
从赛道的角度去评价，小罐茶似乎跟天福茗茶、中茶没有本质区别，都是产品维度赛道——名茶，这也正是大部分所谓品牌茶企所选用的赛道。事实已经证明，这个赛道在中国名茶品类繁多、市场区域性阻隔的大背景下，很难产生领导性的、世界性的大品牌。
但小罐茶仅花了两年多时间，在这条被无数人踩踏的灰扑扑赛道上，硬是从0干到20亿+，它的赛道一定不是表面上看到的那么简单！
有群众会说，小罐茶的赛道是建立在精准客户定位基础上的超级产品。
小罐茶的赛道，你当然可以理解成是一种超级产品（由于没有本质上的创新，很难说是爆品）。
这是一种以差异化产品为导向的赛道思维，其精髓在于对产品的理解不同，要回答卖给谁？他们有什么痛点？别人为什么没有解决？我们为什么可以？等等一系列问题。
这个赛道的选择，也恰好反映了杜国楹在破产负债万后商业思维的巨大转变——从“迷信营销”到“崇尚产品”。
但是，透过商业迷雾的表象洞察赛道本质，大隐以为，小罐茶的赛道或许定义为具有某种需求特征的特定用户，要更为准确。
99%的茶企经营的是产品，而小罐茶本质上经营的是客户，它打造的超级产品是为这个客户服务的，极致的营销只是超级产品放大器。
08立顿：世界茶业之王
年，苏格兰商人汤姆斯·立顿（Lipton,ThomasJ）在英国推出立顿红茶。年，一心想成为世界帆船之王的立顿被英国女王授予爵位，获得了“世界红茶之王”的光荣称号。
汤姆斯·立顿堪称商业奇才，立顿的每一步都具有颠覆性。
（1）塑造价廉物美的品牌形象立顿打出的两个口号——“从茶园直接进入茶壶的好茶”“质量最优的斯里兰卡茶，一磅只要一先令六分”（市场价的一半），一时深入人心。
（2）推出更易吸引购买的小包装
（3）推出一次性茶包颠覆传统的饮茶方式，同时，方便进入普通零售渠道。
（4）采用茶叶拼配技术其全球化的茶叶，最后都在英国的拼配中心统一打造出固定的口感和味道，确保消费者都能喝到永远一致的立顿红茶：稳定的品质，精细的风味。
这样一来，立顿让原来仅贵族享用的红茶，迅速进入下沉大众市场，就像满城遍带LV包的感觉。
年，立顿被全球快消巨头联合利华收购，借助其全球销售渠道的加持，立顿开始了更为强势的扩张之路，最终成为了仅次于可口、百事的全球第三大非酒精饮料。
年，立顿全球收入28亿元（约亿人民币）。
思考题：立顿的赛道是什么？
在大隐看来，立顿早期就开辟了一条崭新的赛道——便宜的配制袋泡红茶。
请群众注意，红茶前面有“便宜的”“配制”“袋泡”三个定语，缺一不可。红茶是当时的主流茶品，赋予了赛道足够的宽度；“便宜的”则进一步拓宽了赛道的宽度；茶叶拼配技术彻底解决了茶叶作为现代商品必不可少的标准化、规模化、工业化难题，奠定了立顿全球化发展的基础；袋泡茶则是一种消费方式的引领（年6月，纽约茶商汤姆斯·沙利文发明了袋泡茶。立顿则将其发扬光大，成为袋泡茶的代名词），使用更简便，深受群众欢迎。
这个赛道够绝的，三个定语下来，前后左右都没有竞争对手，寂寞奔跑。
思考题又来了：立顿的赛道仅仅只是产品维度么？
非也！
大隐以为，立顿的赛道，首先还要加上它所依仗的庞大销售渠道。
同样的产品，比如说越南香蕉、菲律宾榴莲，有渠道的一定卖过没有渠道的，没渠道只能烂在树上。对于那些高度依仗渠道的赛道模式，往往产品本身并不重要了。所有经营同质化产品的企业，其赛道本质上往往就是渠道。
到年时，汤姆斯·立顿已经在英伦三岛开了近六百个连锁食品店，光在伦敦就有几十家店，在欧洲其他国家也到处都有，公司雇员超过人。立顿红茶的遍地开花，跟自家渠道的强大是密切相关的。
而立顿最终成为全球性品牌，则跟年投身联合利华，杀入世界多个国家市场，有着直接的关联，这更是渠道的力量了。
此外，百年立顿的品牌优势也非常明显，由产品到品牌，然后二者在赛道维度上相互拱卫。
因此，关于立顿的赛道问题，标准答案是这样的：便宜的拼配袋泡红茶+渠道+品牌。这种复合式赛道，牛逼到不行，对于后来者而言，几乎是难以超越的。
举一个很有趣的例子。
与王老吉、加多宝之争类似的剧本，最近在中国市场再度上演：泰国红牛（总部）目前正在跟中国红牛（中国区品牌授权）争夺中国市场。
中国红牛在面对中国市场对手的时候，其以往的赛道是“产品+品牌”。这个复合式赛道很厉害，中国红牛年销售额达到了惊人的.8亿元！
如今，最大的对手竟然变成了泰国红牛（甚至还有奥地利红牛，有泰国红牛授权的几乎同样包装的其他饮料）——就像你亲舅舅手持板砖要来跟你寻仇一样。这时候，跟这几家红牛相比，中国红牛的赛道变成了“渠道”。
09阴沟翻船的星巴克
拥有类似立顿的复合式赛道，拥有同样强大的世界品牌，也有在茶叶领域自残玩到关门的。
年，星巴克以6.2亿美元收购茶业零售商Teavana。Teavana的业务以卖现制茶饮料和茶叶周边产品为主。
星巴克对前景自负满满，期望在茶业领域“再造一个星巴克”。
可偏偏事与愿违：五年后的年，星巴克宣布在一年内关闭所有家Teavana门店，保留在星巴克店里销售Teavana茶品。
星巴克将失败归咎于商业地产和购物中心等实体零售业的衰败。显然它没有低下高傲的头冷静反思，任何大企业的滑铁卢，都是因为放弃了市场敬畏。
Teavana的茶叶有一百多种，来自世界各名茶产地，不可谓不好；论渠道，也不差；被星巴克收购加持后，品牌也不是问题。
Teavana的问题出在赛道选择上。
星巴克的赛道是为咖啡消费人群提供社交场景。星巴克想把Teavana打造成“茶业星巴克”，Teavana的赛道无形中就被锁定在为茶饮消费人群提供社交场景上。
如此复制，问题大大。
首先，不可否认，有一部分美国人有在家喝袋泡茶的习惯，但绝大部分美国人压根就没有外出喝茶的想法。其次，Teavana的门店较小，给人一种身处零售店的氛围，是社交场景之敌人。第三，在星巴克能买到Teavana的茶，而在Teavana茶吧却喝不到咖啡。消费者会选择去哪呢？
所以，这种盲目照搬复制赛道的做法，失败也就很正常了。
10周树明的赛道创新
互联网时代，不知来路的颠覆者随时会冒出来，其所颠覆的往往首先就是赛道。
周树明，曾担任百事可乐（中国）市场总监，后做过咨询和投资，最后盯上了距离峨眉山景区仅3.1公里的3万亩老川茶茶林。
该地区气候湿润，终年云雾环绕，是绝佳的产茶带。原生老川茶树，珍稀，抗病虫害能力强，全程不使用化学农药，最大程度还原野生的种植方式。
周树明成立了云放茶园，取得了峨眉市政府的大力支持，同时聘请业界泰斗碧潭飘雪创始人徐金华担任技术顾问，打造了一种全新的商业模式——F2C+社群。
所谓F2C，就是从茶园直接到消费者。云放茶园整
合零散的茶农，和消费者直接建立供需关系。消费者花更少的钱，喝到更好的茶。
云放茶园以亩为单位提供认购模式，认购的茶园主将获得以下权益——
（1）拥有40年期限的林权证或不动产权证，可继承和转让；
（2）每年5月、9月分两次收到新产茶叶，连续40年；
（3）每年可两次免费入住茶园配套别墅，享受3天2晚茶园之旅；
（4）成为茶园主社群圈层——“云放荟”成员，共享圈里资源。
很明显，云放茶园的赛道就是卖茶园：传统茶企卖的是茶叶，云放卖的是茶园，从经营茶叶到经营人群，40年的市场一步搞定。
F2C+社群模式一推出，马上受到市场追捧：近千人认购茶园，优质资本（吴克忠）PRE-A轮融资估值5个亿。
当然，不是所有的茶园都好卖。云放茶园被包装组合成一个超级无敌的产品：毗邻峨眉山（仙气飘飘）、原生老川茶树（原生态和口味）、大师加持（确保品质）、40年的新产茶叶享用（收益大）、免费别墅（休闲旅游），社群（生意和社交），最关键的是，它还可以有林权证（身份确认）。
更厉害的是，云放茶园正在全国多个名茶产地复制再造这种模式。
云放的赛道创新，其实也有精准的用户定位在其中，这种众筹众包众销众创的互联网+模式，多维度赚钱，爆发力惊人，更符合时代的精神。
11距传统有些遥远的赛道
年5月12日，喜茶在广东江门市开第一家店。目前已在49家城市开了超过多家直营店（貌似加盟市场也放开了）。还没上市，喜茶的估值已经超过亿元。
类似的茶饮实体店品牌还有奈雪の茶、茶颜悦色等。
其实，它们卖的并不是正儿八经的茶叶和周边产品。前期打的是茶饮旗号，后期啥都开始植入。它们所谓的茶饮，无非是有茶味的甜水而已，但利润空间超高（不低于60%）。
把握了年轻人群体新消费的风口，茶饮品种丰富新奇，制作过程和品质标准化，以及营造的简洁化消费场景，这或许是喜茶、奈雪の茶等为代表的茶饮实体店连锁品牌大红大紫的底层逻辑吧。
当然，这种茶饮实体店新赛道的成功，往往还需要借助新媒体的病毒式话题传播手段。
同样卖茶味甜水的还有瓶装饮料，先有康师傅（冰红茶、绿茶、乌龙茶等）、后有农夫山泉（茶π），各领风骚几年，茶π更是创造了三年卖到30亿元的销售神话。
喝过以上瓶装茶饮的群众都知道，其味道仅适合某种消费场景罢了，在家里绝对没人去喝它们。
它们的成功，一方面同样是抓住（或引领）了年轻人群体消费场景的风口；更重要的一方面，则离不开它们背后庞大的渠道予以支撑。
它们的赛道，表面上看是瓶装茶饮，本质上是渠道。
12赛道的新划分思路
按照常规的赛道划分方法，粗线条划分按行业，深入其里则按行业细分。
赛道是商业模式的核心之一，按照常规的赛道划分方法，往往很难把捏准商业模式的航道和方向，前面十四家公司的故事更是印证了这一点——按传统方法思考赛道者，罔；基于商业本质寻求赛道创新者，明。
从企业存在的意义和逻辑的角度，大隐以为，赛道的划分可以延伸到产品、品牌、渠道、产能、资本、供应链、利基市场（或超细分市场）、目标用户、合作伙伴等多个维度，也可以多种维度叠加组合成一种复合赛道模式。
产品、品牌赛道这个好理解，前者如老干妈、大疆无人机，后者如可口可乐、阿迪达斯、耐克，最典型的是国际一线奢侈品牌。
渠道赛道这样的案例很多，比如说国产运动服饰品牌，产品说不出有什么特点或优势，都在拼渠道。
产能赛道有很多产品，单位体积下质量较大（比如水泥和干粉砂浆），或者单位质量下体积较大（如保温材料），材料本身技术含量并不大，其销售范围受运距制约甚大。这种行业的竞争，产能布局是重点，如海螺水泥。
资本赛道资本的优势，就像游戏的外挂一般强大。凡资本市场上股票走势活跃的企业，基本都是。像东方雨虹、三棵树、亚士创能。
供应链赛道有些产品受上游原材料的影响很大，涉及成本、质量等诸多因素，如果能在上游建立供应链优势，有助于企业在竞争中获胜。如石膏板行业（受脱硫石膏产地影响）、防水材料行业（受沥青价格波动影响）。
利基市场（或超细分市场）赛道其逻辑是为了避开强大对手，获得成长的空间和根据地。像日本Hardlock公司，专门制造“永不松动的螺丝钉”，技术独步天下。
目标用户赛道以具有某些共性特征的客户为目标，为他们提供解决它们痛点的、超出对手能力的产品和服务。比如说福耀玻璃，为很多特殊行业提供特种玻璃，其技术世界领先，美国人可以放肆制裁华为、字节跳动和腾讯，却始终不敢动福耀玻璃。
合作伙伴赛道有些行业，其下游合作伙伴是竞争的主战场，为了建立粘度，不惜牺牲股权加以绑定，比如说格力。
复合赛道一旦建立领先，优势更能持久。比如苹果（产品+品牌）、YKK拉链（产品+品牌）、北新建材（产能+供应链+品牌）。复合赛道中，又以“产品+品牌”的组合比较常见。产品可以模仿，品牌独一无二，二者结合，牢不可破。
当然，还有一些只可意会不可言传的划分方法，需要根据情况大胆创新。有人按国产品牌和进口品牌将电视机行业划分成两个赛道，分别代表低价格和高质量。小米于年进入，硬生生定义出了第三个赛道：进口品牌的高质量+国产品牌的低价格。年小米电视出货量达到万台，成为年度销量冠军。
13回到开头话题
说了那么多，到底是坚守原赛道弯道超车呢，还是要换道超车？
显然，这不能一概而论。
大隐以为：赛道正确或者无从选择，就力争弯道超车；如果发现赛道选择错误或者机会甚微，与其坐以待毙，不如作出战略抉择，寻求换道超车。（正如马云所说的那样——换道）。
做社交阿里总是做不过腾讯，做电商腾讯干不掉阿里，僵局一时难破。结果，现在抖音、拼多多横空出世。用社交+电商的玩法，让两巨头惊出一身冷汗。
年，小米电视机出货量万台，成为电视机领域新的王者。被围殴得满头是包的长虹则痛定思痛，最近几年在工业互联网、冰箱压缩机、轨道交通电源、物联网模块等多个产业深度布局，最终在近十个新领域里成为了领导者，实现了华丽转身，成为“换道超车”的典范。
在工业文明的赛道上，工业强国们占据了先发优势，中国一直在苦苦扮演追赶者的角色，难说超越。如今，物联网技术开启了新的技术革命，在这个新赛道上，发达国家与中国几乎站在同一起跑线上，我们有很大概率出发就领先。
新技术、消费升级或新的消费出现，往往会涌现出新的赛道，在新赛道起跑线上，大家的差距相对较小，这正是后进企业换道超车的良机。
14中小企业的赛道
未来中小企业或许可以从以下五个维度去尝试做赛道创新，赢得更多的机会，不说超车，先力争不掉队——
第一，挖掘和定义利基市场
第二，利用新技术创造新消费
第三，解决市场痛点和痼疾，创造更大价值
第四，整合资源对接资本力量
第五，互联网+思维
在一个集中度快速提升的行业中，落后企业如果固守赛道则必亡，换道虽然不易，至少还有一搏的机会。